從生存到升遷

文／彭懷真

　　拿到這本書，我愛不釋手，因為它討論的就是我的痛苦。

　　擔任東海大學這個即將滿五十歲老學校的學務長，每天都與奇怪的「階層」作戰。我帶領五十位平均年齡超過四十五歲的同仁，服務一萬六千位二十歲上下的學生，非常辛苦。但最苦的，是與運轉困難、欠缺動能、因循苟且的學校組織作戰。

　　以學務處為例，管轄了五個組，包括員工超過二十人的以及只有兩個人的不同組，有的組之下還有單位，該組的組長要管兩個主任，實在說不通。可是我要改變這樣的階層，面對非常大的阻力，不僅內部同仁各有意見，進到學校的行政體系更是困難重重。在行政階層之外，還有無數的委員會，行政會議、校務會議乃至董事會都是我的老闆，來自教授與職員的意見更是不能忽視。教授不負擔管理之責，卻都可以透過各種管道影響我的工作。有的一級單位主管只管兩個人，我要管五十個人，可是我和他的待遇是相同的，發言權也相同。

　　正如本書第12頁所言：「所有階層皆牢籠，只是某些牢籠的伙食比較豐富罷了。」即使在大學這個組成份子的程度很不錯的組織體系，依然是「高級的監獄」，綑綁住無數菁英份子。我曾經在報上撰文「大學可不可以沒有校長？教育部可不可以沒有部長？」或許拿掉這些階層的頭頭，高等教育更有希望。但這些頭頭，個個也都在更可怕、更混亂、更折磨人的階層中掙扎。

　　但是，階層的存在其實是符合人性的，因為大多數人都是平凡的，躲在階層體系中比較安全。遇到問題可以往上或是往下推卸，做不通的事怪階層就好了，大家都減輕了責任。如書中第21頁所分析的：「人們有幼稚性的依賴習慣，即使在情緒上對此狀況感到矛盾。愛與恨、生氣與感謝、想要掙脫卻又慶幸、安於現狀又想逃脫…」上下分工明確的階層形成嚴密的保護，大家都在其中打混，混一個月領一個月的薪水，然後就混了一輩子。何必太認真？何必全心努力？只要擺平上司與部屬就成了。

　　比較積極的服務態度應該是「問題的解答在我這裡」（Problem stop here！）但是多數人都想要把問題傳給他人，讓其他人扛責任。我每天從早忙到晚，原因是我的部屬把他該解決的問題送到我眼前，要我「同意」、「簽名」以及最難的：「化解糾紛」。我的上司、其他一級主管、校友、家長、民意代表也透過各種管道把問題丟給我。通常這一類的問題會進入冗長的溝通協商過程，包括開一些難有決議的會議，然後還是可能不了了之。

　　階層多，會議當然跟著多，公文也多，協調聯繫都費事，可是沒法處理。如果想要改善，又得開更多的會、寫更多公文、打更多電話，還要忍受四面八方的批評，懷疑我居心叵測。和一個平凡人打交道已經很累，要和許多平凡人透過開會以找出好辦法，簡直是作夢。如第27頁所說：「階層使我們成為心不甘情不願的奴隸，為愚昧或壞心眼的老闆工作，它綑綁著我們做著乏味又重複的事情，扼殺想像力，壓抑創造力，反覆無常地對待我們，讓我們白費力氣。」我每一週有超過十個會議要開，需處理超過兩百個公文，協調各種人際恩怨與因為無能、無心、無情所惹出的問題，使我沒法靜下心好好閱讀類似這本深刻的好書。

　　大學充斥著聊天、閒話、傳言，書中第33至第35頁寫著如此經典的話：「閒談成了建議，建議變質為主管的指示，而指示升級成命令，命令則導致危機。無數的行動因而產生，卻受制於階層，行動緩慢、反應遲鈍、沒有彈性。」我經常和不同體系、不同階層的同仁還有校長閒聊，也因此常把部屬弄得雞飛狗跳。不過，也不能只怪上司，主管都希望世界順著自己的意思前進，卻又不一定有籌碼去鼓舞部屬，偏偏又以為部屬都樂於賣力。

　　第119頁如此說：「現代經理人可能採取更多參與式的傾聽、授權和分享，但是他們仍必須向層峰的領導人報告，分析式的策略可以獲得在分析上正確的答案，但如果沒有頂頭上司的同意，答案還是不能執行。」我不斷地傾聽與授權，也獲得很多可貴又可行的意見，甚至得到校長的認可，但是進入學校的行政程序，往往寸步難行。

　　不過，日子還是得過下去，組織還是得運作，階層依然是強而有力的。所以我們更需要學習如何「面對它、瞭解它、接受它，進而透過它完成我們的夢想。」書中建議引進「參與式管理」、「分析式管理」和「熱情團隊」等刺激階層，我也不斷借用類似的概念與方式，試著挑戰體系，以高效率的階層為學生謀最大的福利，讓老東海有新活力。(本文作者為東海大學學務長)